Ne dit-on pas que le passage des 50 salariés est au Dirigeant d’Entreprise ce que le passage du Cap Horn est au navigateur solitaire ? Avant on disait que les difficultés commençaient lorsque le dirigeant n’était plus en mesure d’appeler ses salariés par leurs prénoms. Mais c’était avant !
Bien évidemment ce seuil des 50 salariés est une étape essentielle lors du développement de l’entreprise pour ce qui concerne les aspects relatifs à la législation et à la réglementation du travail. C’est aussi une étape cruciale du cycle de vie de l’entreprise pour ce qui concerne son organisation, sa gouvernance et le partage de la vision et des valeurs.
La mise en place d’un Comité d’Entreprise, son environnement et ses coûts associés est une obligation.
- Jacques Attali dans son rapport « Libérer la croissance » en 2008, a montré que 34 législations et réglementations supplémentaires s’imposaient à l’entreprise soit un coût de 4% de la masse salariale. Le seuil fatidique des 50 personnes et l’instauration d’un CE – Le Nouvel Economiste – Alain Roux – 29 Juin 2011 http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/le-seuil-fatidique-des-50-personnes-et-linstauration-dun-ce-10738/
En France, il n’y aurait que 5000 ETI (Entreprise de Taille intermédiaire) de 250 à 5000 salariés soit 5,9 % du nombre total d’entreprises alors qu’en Allemagne elles représentent 6,6 % et 7% en Angleterre. De plus le Chiffre d’Affaires moyen des ETI Française est également inférieur 217 Millions € contre 368 Millions € en Allemagne et 418 Millions € en Angleterre ? Il n’y aurait que 5 000 entreprises en France de plus de 250 salariés.
Faut-il expliquer ce nombre limité d’ETI par les contraintes liées au passage des seuils ou bien existe-t-il d’autres raisons ? Est-ce seulement les aspects sociaux et les contraintes réglementaires qui retiennent les entrepreneurs à franchir ce cap ?
Le passage de ce cap est également un changement d’échelle, de culture, de mode de fonctionnement et de nature d’entreprise. On ne « manage » pas un groupe de 50 personnes comme un groupe de 10 personnes. Cela impose au Dirigeant une évolution de son organisation, de son mode de gouvernance, de sa communication interne et de son style de management. Et cela c’est agir sur soi.
Au delà du goulot d’étranglement … la perte de pouvoir ?
Évolution culturelle, car les limites du territoire sur lequel le Dirigeant créateur exerce son autorité va s’étendre au delà des limites de ce qu’il peut seul maîtriser.
Le Dirigeant peut être pris du « vertige » devant la perte de la maîtrise des activités de son entreprise, des flux d’informations et des relations avec clients. Le Dirigeant doit faire face à ce qu’il peut ressentir comme une perte de contrôle, de maîtrise, d’autorité et de pouvoir.
Le Dirigeant n’abandonne pas le pouvoir, il le délègue. La délégation s’accompagne toujours d’actions de « contrôle » qui conditionnent le « pilotage » de l’entreprise. Les commerciaux le savent, c’est un processus long qui les conduit par exemple de la responsabilité des clients régionaux à la responsabilité de Grands Comptes Nationaux et Internationaux.
Il faut apprendre à « faire faire » à ses équipes car il n’est plus possible de tout faire seul.
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La transmission par la méthode « Singe voit – Singe fait » ne fonctionne pas !
Pour transmettre sa « Vision », ses « savoir faire » et ses « savoir être », le Dirigeant va devoir analyser ses pratiques pour comprendre la nature et le sens de ses actions. Car pour donner du sens à l’action de ses collaborateurs, il faut être en mesure de répondre à leurs questions qui commencent par des « Pourquoi… ? » comme « Pourquoi as-tu fait cela comme ça ? » ou encore « Pourquoi as tu dis cela ? ».
Ces « pourquoi » ne traduisent pas toujours une incompétence mais plutôt un manque de visibilité sur l’ensemble des facteurs pris en compte par le Dirigeant dans son action.
La réussite de la transmission reposera pour l’essentiel sur l’aptitude du Dirigeant à comprendre, à formaliser et à transmettre les processus maîtrisés par lui et à identifier l’ensemble des paramètres pris en compte.
- Expert de la logique floue !
La pratique quotidienne est souvent une pratique d’expert qui va mettre en œuvre ce qui peut s’apparenter à de la « logique floue ». Ce sont de nombreux facteurs, souvent tirés de l’expérience, des réussites et des échecs qui conduisent à faire une action ou à prendre une décision.
Souvent cette transition s’accompagne, du fait de l’évolution de ses missions, de la nécessité de déléguer à d’autres des activités et des responsabilités, et pour cela il doit avoir construit la confiance dans ses équipes. Cela se prépare très tôt pour éviter le syndrome d’incompétence décrit par Peter. Il faut donc que les collaborateurs aient été mis en situation de pratique, à titre expérimental, pour se tester avant d’être mis définitivement en situation.
D’acteur majeur de l’entreprise, le Dirigeant va devenir celui qui crée les conditions de la réussite de ses collaborateurs et de son entreprise en agissant sur l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, par exemple les actionnaires, les banquiers, les instances professionnelles, les instances normatives, ….
Communiquer sa Vision de l’Entreprise … donner du sens au travail de chacun
Un système de valeurs est le patrimoine génétique de l’entreprise et non quelques mots ou symboles affichés sur des documents commerciaux ou sur les murs des entreprises.
C’est la manière, partagée par tous, d’aborder des situations et de résoudre des problèmes. Il est essentiel pour une entreprise d’avoir un système de valeurs internes et externes pour que tous les collaborateurs travaillent ensemble dans un climat favorisant la réussite collective, et pour que l’entreprise développe ses activités et son Chiffre d’Affaires.
Pour que les valeurs soient crédibles et perceptibles, le maître mot c’est « Cohérence », cohérence entre les paroles et les actes.
Après avoir formalisé son système de valeurs il est nécessaire de le décliner :
- Pour ce qui concerne l’interne : dans des principes de gouvernance d’entreprise et dans une Politique Ressources Humaines
- Pour ce qui concerne l’externe : dans le sens et les caractéristiques de ses offres de produits ou de services et dans sa communication.
Par la suite, chacun à son niveau de responsabilité doit les incarner et les faire vivre à chaque instant.
Créer des parcours d’évolution … donner une perspective au travail de chacun.
Certaines entreprises n’ont que la grille des classifications, souvent avec 3 ou 4 coefficients entre l’embauche et la retraite, ou encore la grille des salaires à offrir à leurs collaborateurs comme perspective d’évolution. Cela n’est pas très motivant surtout à une époque où la « modération » salariale est le plus souvent la règle.
Alors comment motiver et fidéliser ses collaborateurs pour ne pas à avoir à gérer un turn-over important et une perte de marge liée à l’intégration des nouveaux. Car intégrer un nouveau collaborateur, c’est un investissement. C’est le plus souvent du temps et cela peut être aussi des formations pour lui faire acquérir des savoirs spécifiques à l’entreprise.
Tout le monde ne peut pas devenir « Directeur » il faut formaliser et communiquer sur l’ensemble des parcours d’évolution possible. Rien n’est plus démotivant que de travailler sans savoir où l’on va et quels sommets on peut gravir.
A cela il faut ajouter l’évolution des attentes des collaborateurs. Aujourd’hui nous sommes tous des « consom-acteurs » et il n’y a pas de raison pour que cela s’arrête à la porte de l’entreprise. Chaque salarié est en quête de sens dans son travail. Il cherche à savoir quel est son rôle et sa part contributive à la valeur produite dans l’entreprise. En termes simples, il cherche à savoir à quoi il sert au sein de l’organisation humaine. Il convient donc d’identifier les principales attentes d’évolutions et formaliser une réponse pour chaque typologie de collaborateurs.
Généralement, et ce quel que soit son âge, son sexe, son expérience personnelle, son parcours professionnel on retrouve 3 types d’attentes principales d’évolutions :
- Evolution en termes de responsabilité managériale,
- Evolution en termes de responsabilité client,
- Evolution en termes de maîtrise technique.
De plus, il ne faut pas négliger les collaborateurs qui n’aspirent à aucune évolution et qui souhaitent seulement bien faire leur travail dans le cadre de leur définition de fonction.
Déléguer, apprendre à « Faire Faire », partager sa vision, construire les parcours d’évolution, créer les conditions de la réussite collective, engager ses collaborateurs sur la voie de la réussite, ne sont pas des actions faciles à faire, surtout si c’est la première fois.
C’est vers la résolution de problèmes complexes et la technique de concassage agile qu’il faut se tourner pour réussir le passage de son « Horn » à soi. Il ne faut pas vouloir tout faire en même temps. Tout faire en même temps c’est le meilleur moyen de ne rien faire aboutir.
Christian Baillet
Consultants et cie
Responsable du Pôle Marketing, Ventes et Management
