Existe-t-il un processus de l’entreprise qui fonctionne sans que l’on se soucie vraiment de son efficacité et de son efficience ?
Ce processus existe : c’est le processus de vente.
La vente est en effet un processus industriel comme les autres. Il est souvent peu maîtrisé car il est orienté tout azimut. Ce qui permet d’orienter l’activité commerciale dans le « bon pour l’entreprise » c’est la Politique Commerciale.
Où va-t-on et Pourquoi y allons-nous ?
En termes simples la Politique Commerciale, c’est l’outil de management des équipes de vente qui permet que tous les commerciaux travaillent dans la bonne direction. La bonne direction ? C’est celle des gisements de chiffre d’affaires et de marge qui assurent le développement et la pérennité de l’entreprise.
La Politique Commerciale est caractérise par des éléments quantitatifs, en général des volumétries de chiffre d’affaires et des éléments qualitatifs souvent des secteurs d’activité ou des couples produit/clients.
Pour que ses commerciaux ne tirent pas à hue et à dia !
La Politique Commerciale doit être accompagnée d’un Plan d’Actions Commerciales et d’une communication auprès de l’équipe de vente pour trouver de l’engagement des commerciaux.
Le plan d’actions commerciales est l’itinéraire que l’entreprise doit suivre pour atteindre ses objectifs de chiffres et de marge. C’est le comment de l’action ?
Le plan d’actions doit répondre aux questions suivantes :
- Comment conquérir de nouveaux clients ?
- Comment fidéliser les clients acquis ?
- Comment motiver les vendeurs ?
- Combien et Comment mettre sur le marché un nouveau produit ?
Pour être efficace, le Plan d’Action Commerciale doit être cohérent et planifié.
Une fois défini, le Plan d’Actions Commerciales nécessite d’être piloté. L’entreprise doit être en mesure d’identifier la nature et l’intensité des dérives au regard de l’objectif fixé pour y remédier.
C’est encore loin l’arrivée ?
Le développement de son chiffre d’affaires est à considérer comme un problème complexe. Aussi il est nécessaire que le manager commercial fractionne l’activité à réaliser en quantités finies de plus petites valeurs. C’est la finalité du « Retroplanning ». Pour gravir un sommet himalayen, il y a des étapes qui jalonnent l’ascension. Chaque étape à un début et une fin. Elle se caractérise par un dénivelé à franchir. C’est le « Rétroplanning » de l’ascension.
Selon les informations collectées tout au long des cycles précédents, le manager commercial va pouvoir quantifier l’effort moyen à réaliser à chaque étape :
- Le nombre moyen de rendez vous nécessaires avant de faire une offre commerciale,
- Le nombre moyen d’offres commerciales à transmettre avant de signer le contrat ou le bon de commande,
- La durée moyenne de réalisation de chaque étape du processus de vente,
- Le chiffre d’affaires moyen par contrat ou bon de commande,
- …
L’ensemble de ces informations permettent de construire chaque année, pour l’ensemble de l’équipe commerciale et par commercial, le « Rétroplanning » de l’année.
Le « Rétroplanning » permet également :
- d’évaluer la faisabilité du Plan d’Action Commercial,
- de connaître la charge de travail et de partager cette information avec l’équipe commerciale,
- de planifier les actions prévues.
Suis-je dans les clous ?
Répondre à la question, c’est démontrer l’utilité des indicateurs. Les indicateurs sont là pour situer l’action et pour « corriger le tir » en cas de besoin.
Pour ce qui concerne la fonction commerciale les 3 principaux objectifs qui doivent être pris en compte pour la construction des indicateurs sont :
- Le développement du C.A.
- Le soutien de la force de vente,
- La production de la marge.
Il n’est pas facile d’élaborer de bons indicateurs. L’information pour les produire peut ne pas exister et nécessite donc de la produire souvent « à la main ». Les indicateurs ne doivent pas être nombreux pour que l’utilisation soit efficace et pertinente. 4 ou 5 indicateurs sont un maximum pour piloter une activité commerciale.
« Les Primes » : le « fait du prince » ?
Même si une récente étude montre des effets indésirables de la mise en œuvre de primes, elles restes une incitation à agir dans le sens voulu par l’entreprise. Elles « stimulent » les commerciaux pour qu’ils atteignent les objectifs formalisés par la Politique Commerciale.
Alors, il est inutile de « primer » les commerciaux sur la réalisation d’une activité qui ne serait pas en ligne avec la Politique Commerciale.
Il est important que les primes soient payées à un commercial suite à une activité effective. Et cette activité effective ne doit pas être « contre-productive » pour l’entreprise. Le paiement des primes doit découler du règlement de la facture et non de la signature d’un contrat pluriannuel. Car, que faire si le contrat est rompu avant son terme, alors que les primes ont été payées à la signature. C’est de la marge envolée !
De plus lors de la définition du « plan de primes », le manager commercial doit construire un outil simple et facilement lisible par les commerciaux. Chaque commercial doit être en mesure de calculer, lui-même, le montant de sa prime afin qu’il ne ressente pas la prime comme le « Fait du Prince » attribué à la tête du client.
Politique Commerciale, Plan d’Action Commerciales, « Retro-planning », Indicateurs et Primes sont des outils qui rendent l’activité commerciale efficace et en ligne avec la stratégie de l’entreprise.
