«Carrefour 2022»
 : Un plan de transformation ambitieux

Face aux mutations profondes qui affectent le secteur de la distribution, Alexandre Bompard, Président-Directeur Général de Carrefour depuis six mois, a présenté un plan stratégique du Groupe Carrefour pour les années à venir. «Carrefour 2022» sera partagé avec les partenaires internationaux qui exploitent la marque Carrefour dans 23 autres pays.
«Notre modèle, aussi puissant soit-il, a été heurté de plein fouet par trois mutations profondes à l’œuvre dans le secteur de la distribution» reconnaît le PDG, faisant notamment allusion à la transformation brutale du champ concurrentiel, l’évolution des attentes des clients et les comportements alimentaires.
«Carrefour n’a géré ses forces qu’en les additionnant. Carrefour est présent sur tous les formats, mais n’est pas à ce jour multi-format. Carrefour est présent sur tous les canaux de distribution, mais n’est pas omnicanal. Carrefour est présent dans 33 pays, mais ne sait pas tirer parti de sa taille. Sans coordination, ses actifs génèrent de la complexité», reconnaît le PDG soulignant que «La tendance constatée pour 2017 est caractéristique de ce qu’il faut inverser : faiblesse des like-for-like dans la plupart des formats et des pays, dégradation du ROC et du free cash-flow».

Faire de Carrefour le leader mondial de la transition alimentaire pour tous

Tel est l’objectif affiché du groupe. Face aux modifications structurelles des modes de production et de consommation, Carrefour veut déployer des mesures très volontaristes sur son offre alimentaire notamment un renforcement significatif vers l’amont, un sourcing responsable, la démocratisation du bio, et la qualité de ses marques propres.
Pour garantir la sécurité alimentaire «priorité absolue», Alexandre Bompard annonce la mise en place d’une gouvernance renouvelée. Un responsable de la qualité et de la sécurité alimentaire pour l’ensemble du Groupe, Laurent Vallée, veillera donc aux traductions concrètes de l’ambition du groupe. Un comité d’orientation alimentaire composé de personnalités expertes sera également constitué pour accompagner la mise en œuvre de notre objectif.

500 projets abandonnés

Pour suivre son cap, le plan stratégique du groupe repose sur quatre piliers. Tout d’abord, simplifier et déployer une organisation plus ouverte. Deuxième pilier, gagner en productivité et en compétitivité. Troisième pilier, créer un univers omnicanal de référence. Quatrième et dernier pilier, refondre notre offre au service de la qualité alimentaire.
A cet effet, Carrefour abandonnera 500 projets, mettra fin à la lourdeur de l’entreprise et simplifiera son organisation. En France, les sièges sont particulièrement éclatés. Les 12 sites de siège en Ile-de-France seront rationnalisés. Massy devient le siège de la France et du Groupe. Le siège corporate de Boulogne y sera transféré dès le 1er janvier 2019. Le projet de construction d’un nouveau siège de 30 000 mètres carrés dans l’Essonne ne sera pas poursuivi.

2 400 suppressions de postes sur base de volontariat

Concernant les effectifs siège, en France, sur un effectif de 10 500 personnes, le PDG a annoncé 2 400 suppressions de postes strictement sur base de volontariat, entre cet été et le début de l’année prochaine.
Alexandre Bompard annonce également la signature d’un partenariat stratégique avec Tencent en Chine qui devrait permettre de jouer un rôle de premier plan en Chine sur l’e-commerce alimentaire. Grâce à WeBank, le groupe entend développer un système de paiement et de crédit très innovant. Une entrée au capital de Carrefour Chine de Tencent et de Yonghui est également prévue. Deux accords qui devraient permettre de faire naître un «modèle innovant combinant l’offline et l’online».

Un plan d’économie de 2 milliards d’euros

Carrefour souhaite revenir à deux idées simples : une discipline constante en matière de coûts pour retrouver de la compétitivité prix, une stratégie plus performante d’allocation des ressources pour investir sur la croissance. L’objectif est d’atteindre une économie brute de 2 milliards d’euros dès 2020 qui porte en majorité sur trois grands postes en plus des coûts de structure.
Ainsi, concernant les achats marchands, Carrefour entend tirer parti de son empreinte internationale pour massifier ses achats et réduire de plus de 10% la taille de ses assortiments qui a connu une croissance forte au cours des dernières années. Le groupe souhaite changer d’approche pour les achats non marchands. Le système Caravelle devait mettre à niveau la supply chain en France, soit un plan d’économie de 2 milliards d’euros.

Investir 2 milliards d’euros par an

Pour supprimer des foyers de perte massifs, Carrefour souhaite également sortir du périmètre du Groupe les magasins Dia aujourd’hui en grande difficulté. Le groupe annonçant la perte de 150 millions d’euros en résultat opérationnel en 2017. Cette décision concerne un total de 273 magasins, dont 180 magasins Contact Marché. Des reclassements sont prévus.
Pour sa stratégie d’allocation des ressources Carrefour entend engager un plan d’investissement ambitieux de l’ordre de 2 milliards d’euros par an. Carrefour entend également optimiser la gestion de son parc immobilier, en cédant pour 500 millions d’euros d’actifs non stratégiques au cours des trois prochaines années.

Vesr une logique omnicanale

Carrefour souhaite renforcer chacun de ses formats et les articuler dans une logique omnicanale. Avec C-zam, sa banque en ligne, le groupe a conquis 100 000 clients en huit mois en France, des clients plus jeunes, plus numériques. Carrefour souhaite réduire la taille de ses hypermarchés lorsqu’elle n’est pas adaptée à la zone de chalandise.
En France, cette baisse sera d’au moins 100 000 mètres carrés d’ici 2020. Quatre utilisations des espaces libérés sont prévues : les vendre à la galerie commerciale, créer des outlets, constituer des dark stores pour préparer les commandes d’e-commerce ou allouer ces surfaces à Promocash. 5 magasins devraient passer en location-gérance en France. Aucun projet de fermeture d’hypermarché en France n’est cependant prévu.

Ouverture de 2 000 magasins de proximité dans les cinq prochaines années dans le monde

La performance des hypermarchés sera également dynamisée par l’amélioration de leur compétitivité prix, le renforcement de nos marques propres et la priorité donnée à la qualité alimentaire.
Le PDG a ainsi annoncé l’ouverture de 2 000 magasins de proximité dans les cinq prochaines années dans le monde, notamment dans les grandes métropoles, accélérer le remodeling des Market urbains en capitalisant sur les expériences réussies en Espagne et en Italie, accélérer l’innovation dans de nouveaux concepts marchandises. En France, il est prévu l’expansion de Promocash avec 13 ouvertures dans les trois prochaines années.

2,8 milliards d’euros d’ici 2022 dans le digital

Pour être omnicanal, l’offre e-commerce doit être puissante partout aussi Carrefour investira massivement dans le digital en y consacrant 2,8 milliards d’euros d’ici 2022, 560 millions d’euros par an. C’est six fois plus qu’aujourd’hui. En France, Carrefour.fr proposera dès cette année un accès simplifié et unique à l’ensemble des offres commerciales en magasin et online.
Carrefour n’aura qu’une seule marque généraliste, digitale, immédiatement identifiable, elle s’appellera Carrefour. La marque Ooshop va disparaître. Un partenariat avec Sapient, acteur technologique du groupe Publicis a d’ailleurs été signé.
Pour fiabiliser et généraliser la livraison en France, Carrefour va, dès 2018, étendre la livraison en une heure à 10 nouvelles villes (15 au total) et déployer dans 26 villes la livraison à domicile sur rendez-vous via un partenariat avec La Poste et sa filiale Stuart, spécialisée dans les courses urbaines urgentes.

Devenir le leader du e-commerce alimentaire sur les marchés

170 nouveaux Drives en France devraient ouvrir en 2018. «Nous sommes en train de bâtir un outil industriel automatisé de pointe, les plates-formes de préparation de commande. Cet outil nous permet d’accroître substantiellement notre productivité et notre qualité de service» explique le PDG. Enfin, dès 2019, plus de la moitié des magasins seront des points de click & collect. Ces services permettront d’atteindre un objectif ambitieux : devenir le leader du e-commerce alimentaire sur les marchés.
D’ici 2022, le groupe vise pour l’e-commerce alimentaire un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros, une part de marché en France supérieure à 20%. Carrefour souhaite également réorienter massivement ses investissements marketing pour que la moitié soit sur le digital en 2022 contre seulement 8 % aujourd’hui. Les programmes de fidélité seront également revus pour que les clients les utilisent sur l’ensemble des canaux physiques et numériques. Le mobile sera au cœur du programme. Il sera enrichi par Carrefour Pay, service mobile qui associe le paiement, la fidélité et le couponing. Carrefour Pay fonctionnera cette année dans tous les points de vente en France.

Refondre l’offre au service de la qualité alimentaire

Les produits frais représentent pour l’enseigne un fort levier de valeur. A l’horizon 2022, Carrefour vise en France une croissance du chiffre d’affaires en produits frais trois fois supérieure au reste de l’alimentaire et un million de nouveaux clients. L’objectif du groupe est d’atteindre 20% d’approvisionnement à travers les filières Carrefour à horizon 2020 en France, avec un renforcement de la vigilance et de la responsabilité du sourcing. A titre, un plan agro-écologie sera déployé cette année sur plusieurs catégories de fruits en France.
Autre exemple, Carrefour disposera de la plus large gamme de pêche durable du marché. En France, le groupe souhaite que la moitié de ses fruits et légumes soient produits localement, près de ses plates-formes et de ses magasins. Carrefour lance avec le WWF le contrat «Bio développement».
Par ce contrat, Carrefour s’engage pour les producteurs qui se convertissent au bio sur un volume d’achat et un prix pour une durée de trois à cinq ans. Les produits seront identifiés en association avec le WWF par un étiquetage spécifique visible en magasin. Enfin, en France, deux fois plus de collaborateurs seront formés aux produits frais en 2018.

Devenir le leader du bio

Après le frais, le deuxième axe de refonte de l’offre alimentaire, sera le bio. Carrefour veut être le leader de la démocratisation du bio dans l’ensemble des pays où il est présent. L’objectif du groupe est d’atteindre un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros en 2022 contre un milliard aujourd’hui. Carrefour souhaite généraliser sa gamme de produits bio en magasins et accélérer également le développement de Greenweez, son site spécialisé sur la vente de produits bio et vie saine. Enfin, concernant le troisième et dernier axe de la refonte de l’offre au service de la qualité alimentaire : sa marque propre.
«Nos marques propres doivent être le fer de lance de la qualité pour tous. A l’horizon 2022, je souhaite qu’un tiers de notre chiffre d’affaires soit constitué par nos marques propres. Pour réaliser cet objectif, nous allons insister sur trois grands principes : qualité, co-construction, traçabilité» a confirmé le PDF de Carrefour.
A cet effet, Carrefour est le seul distributeur à utiliser la technologie block-chain pour améliorer la traçabilité de ses produits et à être aujourd’hui pleinement opérationnel.
«Nous sommes notamment en test sur une application de cette technologie à notre filière aviaire. Concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’on est capable de retracer tout le parcours d’un poulet depuis son couvoir jusqu’à sa mise en rayon dans un de nos magasins, en passant par son élevage, son alimentation, ses soins et son lieu d’abattage».
Dès 2018, la block-chain sera généralisée à toutes les filières Carrefour. «Une ambition résolue, massive et constante» a annoncé Alexandre Bompard. «Qualité, santé, ressources, territoires devront trouver chaque jour leur confirmation en magasin».